Départ d’un associé : quelle stratégie adopter ?

En France, 50 % des chefs d’exploitations producteurs de lait ont plus de 50 ans. Cette proportion atteint même 55 % pour les éleveurs laitiers bretons (source : Agreste 2020, traitement Idele). La moitié des éleveurs actifs devraient donc avoir quitté le secteur d’ici à 2032.

Avec un taux de remplacement de 40 % (= quatre installations pour dix départs), beaucoup d’exploitations laitières devront faire face à un départ d’associé dans les prochaines années.

On observe également des départs d’associés dans des Gaec entre tiers pour des raisons de mésententes, difficultés d’insertion, changement de projets. Actuellement, environ un Gaec entre tiers sur trois éclate au bout de trois ans. Des situations parfois difficiles à gérer qui fragilisent la santé financière de l’exploitation.

Pour faire face à un manque de main-d’œuvre, la robotisation automatisation est privilégiée dans beaucoup de situations. En témoigne la dynamique actuelle d’installation des robots de traite.

Pourtant, plusieurs stratégies peuvent être adoptées selon les objectifs : salariat, réduction de la production, délégation, arrêt d’un atelier, etc.

Quelle que soit la stratégie retenue, l’enjeu pour ces exploitations est de garantir leur rentabilité sans que la charge de travail soit la variable d’ajustement.

LE COMMENTAIRE DE L’EXPERT : « Évaluer l’impact sur l’organisation du travail »

Une étape essentielle de la phase de diagnostic est d’identifier les tâches réalisées par les différents associés et d’évaluer les charges de travail. De ce constat pourront émerger des solutions concrètes pour faire face au manque de main-d’œuvre (délégation, automatisation, etc.). Au-delà du temps de travail, le départ d’un associé représente aussi une perte de compétences. Quels seront les impacts sur les performances techniques ? Qui voudra et aura la capacité d’assurer les activités gérées par l’associé qui quitte la structure ? Est-il possible de déléguer ces tâches ? Autant de questions à se poser pour évaluer l’impact du départ sur l’organisation du travail.

LE COMMENTAIRE DE L’EXPERT : « Réduction du volume : attention aux charges de structures »

Le second scénario semble le plus adapté au regard du prix d’équilibre prévisionnel et de la souplesse sur le temps de travail. Un salarié à mi-temps assurerait davantage de sécurité financière mais la charge de travail deviendrait trop importante.

Le niveau actuel des charges de structure rend difficile la faisabilité économique du scénario 1. Cette option serait envisageable avec une forte optimisation des charges opérationnelles et une évolution du parc matériel pour diminuer les charges de mécanisation. La charge de travail resterait toutefois élevée avec un niveau de productivité proche de 600 000 litres vendus/UMO.

Enfin, la stratégie d’automatisation de l’alimentation accroît fortement le niveau d’annuités ce qui fragiliserait la santé financière de l’exploitation. Non pris en compte dans l’approche ici, la sortie d’un associé s’accompagne souvent d’un rachat de parts sociales et/ou de comptes courants d’associés. Cela vient augmenter le niveau d’annuités et peut compliquer la situation.

LA CONCLUSION DE L’EXPERT : « Anticiper et définir ses objectifs »

Avant d’adopter une stratégie pour faire face au départ d’un associé, il est essentiel de poser les hypothèses et de confronter les scénarios d’évolution. Au-delà de la santé financière de l’exploitation, c’est avant tout l’équilibre sur l’organisation du travail qu’il faudra maintenir. De plus, la perte de compétences et de savoir-faire s’ajoute à la réduction de la main-d’œuvre disponible.

Souvent retenue comme la solution évidente pour faire face au manque de main-d’œuvre, la robotisation n’est pas une fin en soi. D’autres stratégies pourront s’avérer plus adaptées aux objectifs des associés et également plus rentables. Enfin, si l’opportunité se présente, le remplacement d’un associé par un tiers s’avère être la solution qui bouleversera le moins le fonctionnement de l’exploitation. Il faudra s’assurer que le tiers trouve sa place au sein du collectif et que les objectifs soient partagés.